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成功超微企业给LED厂商的启示

加入时间:2013-6-8 录入:admin

它山之石可以攻玉。LED市场看好,各类企业便一哄而起,然而贪大求全而无核心优势的心理又在作祟。遇到困难,有人哀叹LED将成为中国第二个光伏。且看充满了反传统的理念的成功超微企业 A-one精密的成功秘诀。

日本这家名字叫“A-one精密”的企业,包括老板在内员工13人,货真价实的超微企业。订货基本通过传真和电话,没有质检部门。产品只是些常见器件如超硬弹簧夹头等,市场占有率高达60%,拥有1.3万家国外用户,2003年在大阪证券交易所上市。在创业37年中,经历石油危机、汇率震荡、泡沫破灭等逆境打击,每年依然能保持超过35%的毛利率,并且上市。它的创始人梅原胜彦在2007年获得日本企业家奖,之前获奖的都是软银的孙正义,优衣库的柳井正这样的大人物。创新人梅原

柯莱特卡盘抓工作的工具,生产制造高精度精密螺旋盘消耗工具。在世界上领先的市场份额。人力和设备的过剩,保证了大量的库存。启用精密的生产设备和优秀的人才。公司的全体员工都熟悉公司业务,都可以充当销售。完全没有任何浪费资源的现象。实现了最短时间内交货,赢得了客户的信任。保持了39年都盈利的业绩。
LED厂商启示1:大量库存、精密设备、优秀人才、全员销售、快速交货。

A-one惊人效率。因为人少,所以A-one一年开会的时间加在一起不超过30分钟,很多的交流都在现场站着就说了。A-one的产品质量好,但是它最强的优势却是在交货的快速。大企业一周或两周的生产时间,在A-one只需要1~3天。梅原说:“事实上,当天下午3点前所接收的订货,70%都可以在当天内完成并配送。实际上,要做到100%交货也是没问题的,但这么一来,第二天上午就没事干了。”
LED厂商启示2:效率,效率,还是效率。

A-one从接受订单,到工厂开始作业,中间间隔不到5分钟,而且中间过程不是依赖于IT系统和网络,仅仅依靠手写的传真。因为人员少,品类少,所以生产过程不必经过大企业必须的生产排期、物料管理、交货期管理等诸多流程(这些都被梅原称为“制造业多余的管理”,几个人打个电话,或者拿着传真跑一圈,几分钟内就开始生产。为了缩短交货周期,A-one甚至省略了质检的步骤。按照梅原的理论——只要认真经过每道工序,产出的就只会是高质量的产品。
制造工序管理,交货时间监督,质量控制的部门都没有设立,也不举行早会和例会。
「这些主观的东西不是不重要,我连办公桌都没有.」这个笑的很豪爽说话的人是梅原执行董事。是这个人创立了A-one精密。
业界对于本公司快速,高品质,低成本给出了「自己制造不如交给Aone,又快又便宜」的评价。还有,小批量订单和特殊订单也做到了快速交货,更加得到了客户的信赖。
LED厂商启示3:简化流程,简单务实。

经济的衰退不好预知,展望未来五年,经济景气的时候,保存实力,实现利益最大化,经济不好的时候,为迎接下一个利益最大化,培养人才,储备设备,来变相准备资金。经济不景气的时候,建筑工程的工作很快就可以收工。的确是明白怎么进入,也很难把这种循环掌握和控制好。一般的企业也是这样的感觉。理所当然的事情当然是理所当然的态度来对待。
LED厂商启示4:成熟的心态,愿景。

更不可思议的是,作为一家微型制造商,A-one竟然在有限的资源制约下,同时拥有自己的销售网络。这一战略不仅使得从订单到制造到发货这一系列流程都是自己在做,没有中间环节,提高了发货速度;更重要的是,摆脱了被销售端控制价格的困境。梅原在说明公司高收益构成的时候,总会说明20%利润来自制造,15%来自销售部,所以才会有超过35%的毛利率。
坚决执行快速交货的方针,取得客户的信任。给客户一种和A-one精密合作,一天时间的损失都不会有的感觉。把交货期从1-2周缩短到1-3日。不难想象客户的惊喜和满足度。
柯莱特卡盘是自动螺旋盘和加工品都可以保持连接和使用的产品。 出色的弹簧性,耐摩耗性,芯片得精度都是必须的要求。A-one精密,柯莱特卡盘从加工到热处理,每一个环节本公司都要求高精密度的操作。而且,做到了其他公司不可能模仿的低成本投入,高速交货。
A-one精密能够做到超短期交货的秘诀是,全体员工都有销售意识。接到订单电话能够马上安排操作,给对方下订单,拟定合同。做到工厂立刻开始生产。根据情况,也可能当天交货。也就是,交货期为一天。
LED厂商启示5:强大的执行力。简单产品,质量过硬

海外的技术,能够跟赶得上日本的技术吗?「绝对不可能。的确可以做草草应付一下的东西。在日本制作的高质量的东西高价卖就行了」强调不要做价格竞争。
据说从12岁开始工作,充满活力的梅原董事的话赋有说服力和想象力。购买宽广的土地在山梨县成立工厂,那时就决定了,「让职员把公司当做家一样的经营模式」。与公司职员严厉地重要地接触。退休年龄制10年前也要了停止。稳定的经营,营运。预料前头的眼力。实现所说的对柯莱特卡盘最适合的产品着眼,绝对不能和顾客分离实现超信赖短交期。一切都是要能实现的事,不过,怎么也不能实现也确实。
工厂为什么会这样清爽。
LED厂商启示5:质量提升、技术进步、定价策略。


严格贯彻执行的空调管理(费用也大),在工厂完全感受不到上下级关系的压抑。社长以下的职员,全部都穿一样的T恤,室田常务的位子跟大家一样,在工厂内。
确实现在在不景气的情况下。那时候,A-one精密重新建造工厂大楼。宽广的设施内,机器只放了3台。反正要添加新的设备,从现在就要开始准备新的建筑。设备是必要的。但是只要想要的设备是不行的。
对连续39年,把盈利计算在内,断言雇佣是终身制的经营者是如何经营的进行了提问。
做应该做的事,是经营的王道。提高质量,不提价(和34年前是同样的价格),最短交货期。使用最好的机器,和优秀的人材一起工作。赚到钱之后,在人才和设备上大量的投资。效益不好的时候,应该做的事情是,为下一次赚钱储备力量(人,设备等)。不放弃雇佣好的人才。那么,经济效益好的时候呢?
一个劲儿的认真工作。
一种独特的经营学的方式,「经营的王道。理所当然的事情,必须理所当然的做和解决。」
盈利率超过35%的精密加工业的另外一面,厂内的人事关系很温馨。全体销售的员工都努力的打造出一种温暖温馨的气氛。甚至有人说,公司就是我们的大家庭。电话响了。一位女士一边接电话一边写着什么,按了一下空气压缩传送机的按钮。并且慢慢地写出了发货单。交易成立。

幸福感是另一个必须要提到的事情。在日本传统的观念里,公司是一个寻求幸福感的地方。但是随着美国以追求规模和短期盈利为目标的商业文化的日渐流行,这种观念已经慢慢式微。而在A-one,员工不仅是终身雇佣、不需要打卡,可以分享公司盈利,梅原更是提出了一些离经叛道的说法。例如,在A-one他倾向于招收外行员工,因为“便于培养”,目前A-one每天操着英语对海外销售的主管,最开始都是附近的家庭主妇。A-one没有组织和头衔,因为“大家都明白彼此的能力水平,所以没有必要硬是赋予什么头衔之类不自由的东西”,因为这个原因,当公司准备上市的时候,梅原和证券公司产生了很大的分歧。证券公司看来,没有组织就不能明确责任,而梅原来看,所谓明确责任本身才是奇怪的,责任没有必要要让人来负,工作上的责任由公司来负就行了,否则以后就没有人去挑战困难的事情,公司就会失去活力。他把员工的工作和私人生活分的非常清楚,甚至用严正的口吻告诉员工“如果在公司以外的地方看到我,可以不打招呼”,同时严禁员工给他家里打电话。
在当今规模至上的商业环境中,这些理念和尝试很值得我们去认真思考——到底什么是公司的本质?到底什么是有效的管理?规模真的是我们唯一的发展目标吗?

 




原文地址:http://www.odmled.com/news/144.htm
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